Arnaud Vanneste : « Il faut créer une galaxie de systèmes d’information publics »

Le projet Pulsations va regrouper l’ensemble de vos activités sur le site de Brabois d’ici à 2031. Comment le numérique accompagne-t-il cette restructuration ?

Arnaud Vanneste : Pulsations repose sur une culture managériale renouvelée et sur la construction d’un projet médical centré sur les pathologies chroniques, ce qui nécessite notamment des systèmes d’information capables de suivre les parcours des patients affectés par ces maladies.

Le problème est que les établissements de santé comptent en France plusieurs centaines de systèmes contenant de la donnée médicale. Cette fragmentation rend les choses très compliquées, chaque établissement fonctionnant en silo. Prenons l’exemple de la responsabilité populationnelle : l’idée est que tous les professionnels de santé d’un territoire – médecins de ville, infirmiers libéraux, personnels hospitaliers – travaillent ensemble pour suivre les patients. Cette coordination est impossible sans système d’information partagé. Résultat, aujourd’hui, les mailles du filet sont très lâches et les patients passent au travers. Nous avons 12 points de PIB engagés dans la santé, mais des résultats médiocres en santé publique. Le nombre d’amputations liées au diabète de type 2 en témoigne.

La réponse passe par la mise en place d’un système d’information partagé entre ville et hôpital, permettant à tous les professionnels de suivre les mêmes patients avec le même outil. Ce que nous cherchons à construire progressivement, c’est une vision intégrée qui permette de faire l’adéquation entre ressources et activité. C’est le fil conducteur de notre transformation numérique.

Quelle place donnez-vous à l’IA dans cette transformation numérique ? Comment l’encadrez-vous ?

Il me paraît essentiel d’y aller avec méthode et de proportionner les outils aux besoins réels. Nous sommes déjà avancés sur la RPA (Robotic Process Automation) – l’automatisation robotisée des processus – qui nous permet d’accomplir beaucoup de choses sans recourir à l’IA. Avant de déployer un nouvel outil, nous nous demandons systématiquement quel usage permettrait de concentrer le temps humain là où il apporte vraiment de la valeur ajoutée. Ce n’est que si nous identifions un besoin précis auquel l’IA peut répondre que nous allons la chercher.

Nous devons prendre en considération un autre aspect : les usages de l’IA se sont développés sans attendre de cadre institutionnel. Avec l’arrivée de ChatGPT et des IA génératives grand public, l’usage s’est généralisé dans tout l’établissement. En août dernier, nous avons détecté 440 000 connexions depuis nos adresses IP vers des IA génératives, dont 60 % vers ChatGPT, avec 84 000 connexions pour les internes et 15 000 pour les secrétariats médicaux.

Face à cet usage massif et non maîtrisé, notre première étape stratégique consiste à mettre en place un LLM (Large Language Model) institutionnel. Il nous permettra de ramener ces pratiques dans un cadre sécurisé et conforme, mais aussi de mieux comprendre les cas d’usage réels dans l’établissement pour pouvoir les urbaniser, les hiérarchiser et les prioriser.

Cette urgence à encadrer les usages tient à un double enjeu éthique. Le premier concerne la protection des données : lorsqu’un interne partage une imagerie avec ChatGPT, même sans y associer de nom, celle-ci n’est jamais vraiment anonyme. Le second enjeu touche à la souveraineté : en utilisant ChatGPT, nous faisons sortir des données médicales sensibles du cadre de gestion européen. C’est totalement inacceptable.

Au-delà de ces enjeux d’encadrement, nous déployons des algorithmes d’IA sur des cas d’usage ciblés. Avec Optacare, nous prédisons les flux aux urgences pour ajuster le staffing et anticiper les besoins en lits. Nous développons la même approche pour le bloc opératoire. Dans tous les cas, nous fixons les indicateurs d’évaluation avant le déploiement.

Comment appliquez-vous le principe selon lequel la qualité des prises en charge prime sur les arguments techniques dans vos projets numériques ?

Notre principe fondamental, c’est de toujours avancer ensemble : médecins, soignants et directions. Dans tous nos groupes projets, nous veillons à ce que la représentation de ces trois composantes soit équilibrée et à ce que la démarche reste véritablement collective. Nous faisons aussi attention à embarquer des professionnels qui ne sont pas nécessairement établis dans les circuits habituels de l’institution.

Il y a notamment une catégorie de professionnels que je trouve remarquable et qu’il faut valoriser, les praticiens hospitaliers non universitaires. Ce sont des piliers d’une grande solidité, avec un niveau de pratique médicale excellent. Or, on a tendance à solliciter une cinquantaine de personnes, toujours les mêmes, dans les groupes de travail – généralement les chefs de pôle, les chefs de service, les PU-PH. Si nous parvenons à embarquer 500 personnes plutôt que 50, nous sommes dix fois plus forts.

Je mise aussi sur la stabilité. Beaucoup de nos directeurs sont en place depuis six à dix ans. Je fais le pari de la durée parce que ce qui m’intéresse avant tout, c’est la qualité de la circulation de l’information dans l’établissement. Cette stabilité crée une confiance mutuelle précieuse : chacun connaît les points de vigilance des autres. Cette confiance collective est essentielle, particulièrement dans les projets de systèmes d’information qui sont très compliqués techniquement. Sur un dossier patient informatisé, il faut embarquer de nombreux métiers différents, avec des risques importants à la clé.

Sur quels leviers financiers vous appuyez-vous pour construire votre stratégie numérique ?

Je suis convaincu qu’il y a déjà suffisamment d’argent dans le secteur de la santé. Ce que je trouve délétère dans le fonctionnement français, c’est ce réflexe systématique : dès qu’il y a un problème, on se tourne vers le gouvernement. Cette mécanique n’encourage ni la proactivité ni la résilience.

Sur les systèmes d’information, des financements existent : Hop’en, Ségur, le Feder, pour ne citer qu’eux. Il faut aller les chercher activement. On parvient à mobiliser des financements quand on porte un projet qui fait sens. Pour déployer notre dossier patient informatisé dans le GHT Hôpitaux Sud Lorraine et le GHT Vosges, nous avons embarqué l’ARS parce que le projet s’inscrivait dans une vision de moyen à long terme cohérente.

La mutualisation du DPI entre deux GHT est importante : les médecins qui travaillent dans plusieurs établissements retrouvent le même environnement professionnel. Pour la strate Ville, notre périmètre de directions communes nous permet de dupliquer rapidement ce qui fonctionne. Nous avons déployé la responsabilité populationnelle sur chacun des bassins de vie de notre GHT. C’est une première.

Comment le CHRU se rend-il attractif sur les compétences SI malgré les contraintes salariales ?

Nancy est la première ville de France en nombre d’étudiants en école d’ingénieurs. Mais cet avantage ne suffit pas à compenser les contraintes salariales de la fonction publique hospitalière.

L’alternance est notre principal levier de recrutement. Sur plus de 40 alternants accueillis, un seul n’a pas été recruté, mais il a fini par nous rejoindre par la suite. L’alternance correspond parfaitement à la génération actuelle et nous donne des profils de très bonne qualité.

La compétence qui nous manque reste celle des ingénieurs capables de créer des algorithmes médicaux. Mais le programme prioritaire de recherche porté par l’Université de Lorraine avec son antenne de Strasbourg nous donne accès à des financements pour recruter ces profils très pointus.

Dans votre vision du CHRU numérique de 2035, qu’est-ce qui aura fondamentalement changé ?

J’imagine en 2035 des systèmes très intégrés au niveau territorial, reliant médecine de ville, hôpital et médico-social pour assurer un suivi de parcours véritablement continu, y compris à domicile. Mais je crois à la citation de Bill Gates selon laquelle on surestime les changements à trois ans et on sous-estime ceux à dix ans. Cela veut dire qu’il ne faut pas attendre ; cette vision territoriale intégrée doit se construire dès maintenant.

La brique qui doit changer le plus profondément, c’est la nécessité de développer une galaxie de systèmes d’information publics. Nous ne pouvons plus continuer avec autant d’éditeurs privés qui créent de la verticalité et de la lourdeur. Les développements récents sur l’IA ont complètement changé l’équilibre entre faire soi-même et acheter. Tous ces projets d’éditeurs qui coûtent très cher, mettent longtemps à se déployer et dont nous n’utilisons que 20 à 30 % des fonctionnalités voient leur modèle remis en question.

Les 33 CHU ont tout intérêt à travailler collectivement pour développer cette capacité, avec le niveau de professionnalisation nécessaire via des partenariats industriels. Enfin, il faut travailler à la souveraineté européenne des systèmes d’information hospitaliers, en structurant un écosystème européen. Nous devons construire ces champions européens. C’est capital si nous ne voulons pas voir nos hôpitaux à la merci d’un débranchement par des acteurs qui relèveraient d’une autre législation.